Az együttműködési nehézségek mögött sokféle ok állhat, ezért érdemes először tisztázni a lehetséges okokat, és csak azután megtervezni a beavatkozást. (Lásd még erről a cikket a "stratégia tervezése" c. olvasmányok között: "VÁLTOZÁSI FOLYAMATOK A BELSŐ EGYÜTTMŰKÖDÉS SZOLGÁLATÁBAN" címmel!)
Az együttműködés akadozása tünet, az háttér okot is meg kell ismerni a hatásos kezelés érdekében.
Az együttműködési nehézségek mögött meghúzódhat:
- a stratégia (értékek, küldetés, célok) hiánya: nem lehet tudni, hogy minek érdekében fogjanak össze az emberek,
- a stratégia ismeretének a hiánya: a vezetők ismerik, de a munkatársak nem a közös célokat és értékeket,
- szervezeti változásokat vetít előre a feszültség, amely még nem tudatosodott vagy kezelt,
- együttműködés helyett a versengést jutalmazza az ösztönzési rendszer, az embereknek nem érdekük az összefogás,
- a rendszerben egymással ellentétes érdekek érvényesülnek, amely konfliktusok forrása,
- egyes vezetők keményen versengenek egymással a munkatársaikat is magukkal húzva,
- egymást nem ismerik a munkatársak, így egymás kommunikációs kódjait sem tudhatják,
- a társas kapcsolati háló szétzilált (pl. létszámleépítés vagy jelentős bővülés hatására) állapotban van,
- egyes kulcspozícióban lévő emberek között megromlott a kapcsolat, stb.
Mielőtt megtervezzük a közvetlen vezetővel és a HR-essel a beavatkozást egy csoport életébe, alaposan meg kívánjuk vizsgálni a valós okok rendszerét, hogy a cégnek és a helyzetnek megfelelő módszereket tudjuk ajánlani. (A csoportszerkezet és dinamika megismerése is ezt szolgálja.) Különböző okok más-más lehetséges kezelést tesznek szükségessé. Az egyik esetben a stratégiai tervezés hiányát kell pótolni, vagy annak eredményét elterjeszteni, a munkatársakkal a kommunikációt javítani, a másik esetben az ösztönzési rendszert kell módosítani, harmadik esetben valós csapatépítésre lehet szükség, konfliktusok esetén pedig a mediációra. Minden eset más, egyediként kezeljük mi is.